新经济下 传统汽车经销商的入局与攻防战

4月6日消息，在2017广东汽车流通产业高峰论坛上，由协翔管理咨询总经理吴冠锦主持，广汽商贸总经理蒋华、有道集团董事长林大昌、优信集团副总裁殷诗彬、中德诺浩总裁孙勇等嘉宾以“新经济下，传统汽车经销商的入局与攻防战”进行了圆桌论坛互动。

据了解，此次会议主题以“创新融合、协同共赢 ”为主题，为了更好地促进广东汽车流通产业的健康发展，推动行业资源的有效整合，构建广东汽车流通产业的生态圈，搭建企业与政府、经销商与厂家、经销商之间的沟通桥梁，实现广东汽车流通产业供给侧结构性改革和可持续发展。

此次会议由广东省汽车电子商务促进会、广州市汽车服务业协会、广州市新能源汽车服务业协会、亿邦动力网、百分百企业机构等联合主办。据联合主办方亿邦动力网介绍，大会将汇聚汽车行业领军人物、知名汽车电商企业和行业专家学者，共同探讨汽车流通产业新思路。

（温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。）

以下是演讲实录：

【吴冠锦】非常荣幸今天被协会请来主持圆桌会议！这里有我的老朋友，也有新认识的朋友！有请广汽商贸总经理蒋华、有道集团董事长林大昌、优信集团副总裁殷诗彬、中德诺浩总裁孙勇。

今天的主题是“新经济下，传统汽车经销商的入局与攻防战”。今天邀请的嘉宾非常有代表性，一个服务传统经销商的代表，还有一个前两年号称要把经销商干掉的代表“济济一堂”。我本人也算是观察行业的代表，我们今天坐在一起交流，希望能够给大家带来一些启示。

题目发出来的时候，我心里有点不是滋味，一个是新经济，一个是传统。现在传统这个词给人感觉是跟不上形势的代名词。由于工作的性质，我全国到处跑，接触各种各样的投资人，2014年以前，我跟全国很多经销商集团的老板们有深度交流，谈很多问题。概括下来，无外乎谈两个方面的问题：

第一是怎么多挣钱，企业怎么增加盈利的问题。

第二谈企业怎么长期活下去的问题，用我的话总结是：企业如何健康、可持续的问题。

有一个书名叫《基业常青》，老板们也很关注企业常青。到2014年下半年出了很严重的问题，老板们基本上不再问我怎么赚钱了，企业怎么发展了，最关心的问题是吴老师我还要不要干下去，非常的迷惘，眼中带着某种期许。当我非常费劲给他们解释4S店这种商业模式如何坚不可摧，我们的社会、国家如何需要我们的时候，他们眼种流露出欣喜，但也有怀疑。这种问题一直持续到2015年底，我被不停的询问，吴老师，我是不是要退出来。到2016年，局势发生转变，老板们不再问了，2016年下半年基本不问了，又回归到原来的问题，怎么赚钱，企业怎么发展下去？其实这种心态非常的典型，它反映了某个节奏。应该说从2014下半年开始，资本盯上汽车流通、汽车市场，所谓互联网颠覆一切就来了，连我自己也质疑自己，是不是知识落伍了。我跑到北京参加黑马大会，接触很多的创新企业，聊了很多，最后的结果就是我发现真的还是真的，假的永远无法变成真的。

既然谈到传统经销商，我认为当今4S店的传统经销商，一共面临着五个最主要的问题，我希望今天各位嘉宾跟我一起探讨这五个问题，我不知道时间是否充足：第一个是盈利下降，管理难度上升；第二是人才的矛盾问题；第三是企业的治理问题，现在经销商都发生跨地域的经销主体；第四是聊聊企业传承问题；第五是经销商创新问题。

我们先聊聊盈利下降、管理难度上升的问题，有请广汽商贸蒋总、有道集团董事长林总讲讲，盈利下降，管理难度上升这个趋势，他们是怎么理解的，他们破解难题的时候有没有好的心得。

【蒋华】各位同仁，大家下午好！刚刚主持人点到我，我就先抛砖引玉。我认为管理难度会越来越大，盈利会越来越难，这对于一般的行业来讲都面临这个问题，特别是对汽车流通产业来讲，其实从盈利来讲是大小年的问题。从管理角度来讲，我认为大型经销商有大型经销商的难度，小型经销商有小型经销商的难度。随着中国汽车市场的急速扩张，所有品牌和所有新车以前靠一款车挣钱，或者是一款车能够救活一个企业，现在却越来越难。现在的新车挣钱效应还是在发生，特别是像去年，2016年对所有的经销商来讲，是非常好的一年，就是什么车都好卖，什么车基本上都能挣钱，至少比2015年以前好得多。

从管理角度来讲，我讲讲广汽商贸，因为我们只做广汽集团的产品，我们有70多家品牌店，出来一家雷克萨斯，雷克萨斯跟丰田是相关的，是丰田高端品，其他的都是广汽集团的产品。我们最大的难度是区域越来越广，现在我们为了集团，我们并不是好的地方才去，集团给我们的定义是别人不去的地方，我们要去，别人不愿意建店的时候，我们要建店，这是就可想而知的。

我们承担渠道下沉，要到三四线城市，从管理角度来讲，难度加大了。我们的管理者都是经过十几年奋斗，读书留在大城市里面，现在让他们回到三四线城市，这是非常难的。我们东北最远的到了黑龙江绥化，最西北到新疆伊犁，所以管理非常难。我们现在是进行矩阵式管理，相当于是诸侯。

另外一个是品牌管理，所有广汽品牌的第一店都在我们手上，我们从体系创新，包括运营创新方面，有很多的优势。所以我们各个一店的品牌也兼任品牌总监，他们研读这个品牌怎么做精做细，通过区域总监把这个事情做深做细。

今天上午在理事会那里，我也跟大家分享了两点：一是再生态化，你不要做单点，东边不亮西边亮。二是要提高协调效应，我们要绑在一块，比如说销售挣钱，售后不挣钱。销售不挣钱，售后挣钱。

【吴冠锦】感谢蒋总！现在长城如日中天，点钱很快，但是从盈利上面来讲，他手上还有上海大众，所以我们听听他的想法。

【林大昌】大家好！现在整个形势呈现新产品越来越快的上市，新品的热销周期越来越短的情况。另外从客户经营角度来看，我们面临着信息越来越透明化的情况。这要求我们4S店、经销商具备很强的业务管理能力和客户经营能力。而这两种能力恰恰是这几年，包括我们集团在内比较缺乏的。刚才主持人说长城哈佛点钱很快，其实不是的，自主品牌一步一步发展起来，我们渠道下沉。五六年前，我们去广西、湖南，那些市场在前几年都是不断的熬，不断的耕耘，一步一步走过来，现在是小有收割吧。

关于盈利下降的问题，现在我们4S店的业务环节受到了外界的冲击，包括很多的业态，其实大家都在抢夺我们的客户和业务，而我们4S店作为整个产业链非常长，且每个业务链对专业性的要求很高。恰恰我们很多板块，很多店在链条上面也只有一个人或者是一个小部门，恰恰不能做到外部冲击者拥有强大的力量。虽然我们4S店努力面对这些竞争，但这几年我们还是做的很一般。这几年，包括我们的业务点不断受冲击，新业态包括跟传统之间的交融，在这个博弈当中，从前两年互联网横扫一切，到现在稍有平衡，经销商小喘了一口气，但未来的压力也会更大。

【吴冠锦】对于传统汽车经销商来讲，无外乎两个终极问题：一个是单店模式化，一个是科学集团化。刚才蒋总重点讲了科学集团化的问题。其实我们这个行业所谓的盈利能力下降，管理难度上升，最根本的点在哪里呢？就是单店盈利模式的改变。我们行业正在经历一个趋势，单店单一盈利模式向综合盈利模式转变，我们4S店还没有适应这个变化。以前一个做一汽丰田的投资人，他一年只要一半时间待在北京，把车拿到手里，收益就有了。但是今天这种优势没有了，我们围绕卖车、修车，组合成很多业务，才能使4S店有利润，这是一个很复杂的工程。随着行业的发展，4S店规模的扩大，出现跨地域、跨品牌的治理问题。在我们这个行业里面科学集团化是一个经常讨论，但很失败的问题，我们对4S店的全面掌控和助力是不足的。

下面我们讨论另一个问题，那就是关于人才矛盾的问题，过去我们的投资人有一个核心的理念，人对了就什么都对了，我们最核心的方式就是找人管店。我们今天非常遗憾的看到，找到的这些夸夸其谈、所谓的出色的职业经理人，当他们走向岗位的时候，可以发现并不名副其实，目前这种情况开始蔓延到中层管理层。

【孙勇】大家好！我是中德诺浩的孙勇，我93年开始做汽车，我在汽车行业干了这么长时间，大概两年前进入到中德诺浩。我们公司就干一件事情，跟德国合作专门培养以4S店为主的汽车高技能人才。这段时间，我跟人才打交道比较多。我干了20多年的汽车，最后回到为汽车行业培养人才，我还是很有感受的。我现在最大的一个感受，就是中国无论是厂家还是经销商需要很多人才，但是我们的院校，中专、大专、大学提供不了合适人才，或者是大家满意的人才。这个问题出现在哪里？上一次我们跟中国汽车研究协会的会长交流，他做了一个非常形象的比喻，就是说我们中国的汽车流通行业是一个充分竞争的行业，大概95%都是民营企业，可能有5%是国营企业，包括我原先在的中国汽贸也是国营企业，但是这个数量还比较少。中国的学校可不一样，中专、大专、大学，95%都是全民所有制，而且是事业编制的，而且很多是带有行政职别的。

中国大专院校都是由省委组织部任命的，一个传统的教育体系和高度市场化的经销商体系难以融合，我们跟德国合作，以德国双元制培养人才。德国汽车业之所以发达，这是因为德国有大量的技工，大量技工的诞生，是因为有比较好的职业教育体系。我们引进德国的职业教育体系，跟全国275个高校合作，培养中德诺浩班的学生，目前培养了3、4万学生。这是我做的工作，主要是满足汽车行业需要的工匠型人才。

关于人才的问题，这是一个持续的问题。对于下面的这些人，比如说4S店里面，绝大部分都是干具体的活，可能这个人才需要中国的中专、大专来进行培养，而且采取新的培养方式。还有一些总监、副总、店总，这些人才也面临一个很大的问题。由于时代发生巨大的改变，上面这群人已经不能适应社会的发展，所以我们现在也在跟4S店沟通交流中，希望能够加强中层人才的培训。

我不是要主张颠覆谁，我说一句很实在的话，整个汽车产业作主的是厂家，如果你选择的主机厂好了，这个主机厂今年有特别畅销的，有竞争性的产品，你今年或者相当长一段时间里面就有好日子过；如果没有，你的日子可能就很难过了。这点大家要充分认识，说来说去是产品，这是我自己很深的感受。去年长城能赚钱，包括广汽传祺能赚钱，都是因为它的产品确实好，供不应求。所以哪些品牌要舍弃，哪些品牌不能舍弃，选准这个是最重要的。

第二个4S店这种模式会不会被颠覆？我觉得这取决于主机厂，从传统汽车厂商的角度来看，主机厂也在不断跟外界的新业态进行融合，它的吸纳能力很强。它的吸纳能力很强之后，它还是会维持现在的4S店经销体系。但是以易车为主的，包括诺实，这些新能源汽车，互联网造车的趋势，他们可能在进入这个市场的时候，不一定会选择4S店的模式。如果他们不选择4S店模式，下面这些跟他们合作的，包括你们，有很多人可能都不会合作，也不会采取4S店的模式。后面讲的这句话，4S店模式会不会被颠覆，会不会继续采用，我觉得还是来源于主机厂。

【蒋 华】我赞同这个观点。我们现在做店的都很清楚，售后能够挣一些钱或者覆盖一些费用。如果产品、销售这块流血太多的话，后面挣的钱根本就不够用。整个流通体系，主机厂确实占据很强的主导地位，在短期内甚至是相当长一段时间里面是有这种感觉，因为我们是双重身份，既是生产厂家的销售商，我们也是经销商，所以这两种感觉非常深刻。

【吴冠锦】4S店的经销模式究竟会怎么样？我曾经写过一篇文章，叫泛4S店。4S店会存在，但很多业态会剥离，会产生出一些创新的业态，他们围绕4S店展开，为什么殷总游说大家做二手车。在发达国家里面，二手车的交易主体还是以4S店为主。最后一个课题，我们讲一下远程治理的问题，这个问题，殷总有发言权。无论是新业态也好，还是传统经销商也好，我以前去北京，某个电商平台跟我讲了一个忧虑，他说他在一个外省建立了一个分公司，分公司从总经理到财务经理全部是新招的，总裁都不认识这些人，如果钱拿走了，我估计要过十天才知道。不管你是传统经销商，还是新业态，谁也离不开管理。什么叫经理经理，经常管理嘛。殷总开了这么多的分公司，贵公司是如何解决远程治理这个问题？

【殷诗彬】这个问题以前也很困惑我们企业，因为分公司开得很多。刚才我分享的时候也说到，今年我们在全国要开30多个拍卖分公司，这些分公司肯定有新员工。前两年我们认识到问题，现在我们对远程管理公司是这样做的。首先我们要做提前的预判，在新业务建立远程分公司之前，我今年就要储备人才，怎么储备人才，我们根据在当地开展的业务情况需要什么样的人才，我们在已有的分公司储备人才，按照要求储备人才，这个人才对整个业务流程比较熟悉，他到一个新城市开展业务很顺畅。因为已经到中层，这时候把他派出去，他把业务做好的同时，到新公司招新人。这样老人跟新人结合，在管理上面就有一个把控，降低很大的风险。

第二、我们在管理上面，管控还是比较细的。每个新的城市经理，每周的重点工作，包括主管经理审批，我们都有详细的报告，通过报告，我们很清楚知道每个城市经理做了什么事情，执行是否到位。我们通过这两点管理远程分公司的人员。

【主持人】我相信管人这个事情，一定是在座各位都很关心的，我希望林总、蒋总都发言。我问两个核心问题，林总思考，蒋总也思考。第一个人对了就什么都对了，这个问题怎么看？第二个所谓的德才兼备，当德和才不能兼备的时候，你怎么办？这个问题请林总、蒋总发表意见。

【林大昌】人对了什么都对了，这个既对也不对。我们怎么选派店总，外地作战的。很好的一个现象是什么呢？无论是在广州，还是在深圳，这两个作为具备辐射性的地区，总是能够涌现一批人才出来。这跟区域有关系，跟人才结构有一定的关系。从我自己这几年的发展来看，我的干部基本上是从深圳、广州派出去的。现在回想起来，确实风险比较大。但是做生意哪有没有风险的。另外一个方面要根据各自企业的发展，做出不同的人才部署，比如说你在高速发展的时候，你自己的人员接不上怎么办？一方面自己的培养速度来不及，我们还是要适当招人、挖人，但主要还是把机会留给企业内部的人，我们通过人才竞聘的方式，这几年也提拨了不少人。怎么样选择关键人才，我自己有一个原则，基本上我是新地、新店、新人，这三个新基本上不能碰在一起。我不能在一个新的地方用一个新人，然后让他干一个新店，这三个新是不能碰在一起的，实在不行了，就用两个新。

关于德与才之间怎么平衡的问题，我一直认为德才兼备是可遇不可求，这跟一将难求是一样的。但作为老板，心里还是很期许良将，真的是一将难求。但是从机制上面，我们现在看到一个很好的现象，就是业务模块化。无论是主机厂，还是集团，经销商或者是单个经销商，你有同城单店的，这些模式、模块对新人的成长有帮助，这起码可以少走弯路，少犯错误。在德才冲突的时候，我们的人才观还是以德为先，德字先行。谢谢！

【蒋华】由于时间关系，我简单回答一下，这两个问题，先说后面一个问题。才和德有冲突怎么选？那肯定是先考虑德，如果没有才，只有德，那也不会考虑。如果选对了人，是不是什么都对了，我认为这个是的。这两个问题结合起来，首先有潜力的人要具备很好的品德，我们通过刚刚讲的品牌管理和区域管理，以及强化总部，使得各个单店管理工作越来越简单化，他按照总部的指令可以执行了，所以我觉得在人才的选拔和培养方面，我们再加大力度的话，其实是可以解决这个问题的。

第二、要大力使用年轻干部，我们现在的店总，新的店总基本上是要求使用80后、85后，甚至是90后，因为以后的消费主流群体是90后，我们将70后店总调回总部，加强总部管理。冲锋上阵更多是使用年轻干部。

【吴冠锦】时间原因，感谢蒋总和林总。从以上四位嘉宾的发言中是不是可以总结出一些东西，我听到一些东西。其实根本是在说什么？简单的人治已经很难维持下去了。在座的经销商老板，你们在单店模式化的道路上走多远？单店模式化是解决人才问题的根本问题。你需要把工作中随意的东西，难度很高的东西变成清晰的，明确的职责和流程，这样的岗位才能降低难度，你的总经理才能胜任它的工作，这样才能源源不断有人才涌现出来，这样才能使那些有德没有才的人得到不断的培训。那句“人选对了就什么都对了”，这句话是不对的。

任何一个人才都是在组织当中得到不断的提升，如果只是派一个光杆司令去的话，没有组织，什么都没有，他是做不成大事的。现在经销商有两个一点都不好的命题，一个是跟着主机厂走，其实主机厂从来没有管过你们的死活。第二个是找人管店的思路已经一去不复返，如果你只是找人管店的话，基本上经销店是维持不下去了。感谢四位嘉宾的精彩发言！